《仿制藥興衰啟示錄》一書中提到，創新藥行業拼的是技術，拼的是投入，拼的是運氣，所以被稱為高投入、高風險的賭博；而OTC和快消品行業拼的是企業對市場的敏感度，拼的是業務開拓能力，拼的是商業化能力，幾乎是一種純商業的行為，或者叫“生意”；仿制藥行業介于二者之間，拼的是戰略戰術，拼的是操盤能力，拼的是產品布局能力。
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縱觀各大世界制藥巨頭，幾乎無一沒有清晰的戰略，但時至今日，我國的很多企業家依然認為戰略是很虛的東西。那么戰略是什么，戰略到底虛不虛呢？
根據《企業戰略管理》一書對戰略的定義，戰略是企業在動態適應和利用環境變化的過程中，為建立、保持和發揮競爭優勢采取的一系列長期、整體和重大的決策或行動。簡單地說，戰略就可以理解為一系列長期、重大決策的組合。而戰略的意義是建立、保持和發揮競爭優勢，如果沒有競爭，一切戰略都沒有意義。也就是說，在市場形成的初期階段，魚缸足夠大，食物也非常充足，幾乎沒有競爭，戰略也就沒有實在的意義。在過去的幾十年中，我國醫藥市場高速增長，企業如同站在高速上升的電梯里，只要不犯本質性的錯誤，不管向什么方向運動，最終的結果都將是向上的，所以戰略也就無關緊要。但新一輪醫改之后，我國的行業發生了巨大的變化，進入了新的調整期，資源顯得異常過剩，競爭現狀非常殘酷。而在這種高度內卷的環境之中，戰略的意義與價值就非常凸顯。
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早在上世紀90年代，美國仿制藥市場也曾出現了一個非常明顯的調整期，行業的狀況與我國當今非常相似。
一方面，美國仿制藥行業因為Waxman-Hatch法案的誕生而興起，但到了90年代初期，可仿產品都有了仿制藥，之前多年積累的可仿資源消耗殆盡，市場增速大幅下滑，80年代新建的大量行業資源開始有些顯得過剩；另一方面，美國FDA因為腐敗丑聞，整個CDER的仿制藥辦公室幾乎被“一鍋端”，審批速度達到了70年代中期以來的最低點。
由于“腐敗事件”的影響，整個90年代的前期和中期，FDA行事都小心翼翼，如履薄冰，新釋放的仿制藥批文數量非常少，行業競爭異常激烈。除此以外，美國市場還出現了很多“海外淘金客”，他們的出現進一步加劇了市場的競爭。因為激烈的競爭，仿制藥行業的平均利潤水平已經不足10%。因為高度激烈的競爭和低下的利潤，很多人開始看衰仿制藥，制藥巨頭們紛紛剝離了精心打造了十幾年的仿制藥業務（如百時美施貴寶、惠氏），仿制藥巨頭們也在紛紛考慮向創新藥轉型（如Mylan，Wateson），而很多中小型企業則直接賣廠甩手不干了。
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盡管大環境“不好”，但有的企業依然活得很好，而且利潤水平在逐年升高。他們是怎么做到的呢？
第一，收購不良資產，快速整合供應鏈，優化成本，提升效率。90年代中后期，Teva、Watson和Mylan都進行了制造升級、收購工廠、優化供應鏈，同時大幅降低了自銷仿制藥的比例，縮減了營銷和管理費用，其中Mylan的管理費用一度降低至2%以下，全美第一大仿制藥巨頭，營銷團隊壓縮到幾十人。
第二，開始把首仿藥作為一個戰略核心，在90年代后期，首仿藥都是這些仿制藥巨頭的核心增長點。
第三，國內外市場協同布局。Teva之所以能夠成為全球第一大仿制藥巨頭，根本原因在于它搶先Watson和Mylan一步在歐洲進行了大規模的布局。90年代中前期，美國仿制藥市場非常冷淡，所以Teva把重心轉向了歐洲，待美國市場重新恢復高速增長以后，Teva已經完成全球性的供應鏈整合，再次強勢回歸美國市場，并迅速奠定了遙遙領先的龍頭地位。
來源:《仿制藥企興衰啟示錄》
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因為市場高度內卷，90年代后期，美國仿制藥行業進行了大洗牌，巨頭們越來越強，小企業卻越來越弱，最后不斷被收購整合。2000年以后，雖然第二個創新藥黃金時代帶來的巨大可仿資源，仿制藥市場得以涅槃重生，但競爭并沒有緩和，而是越來越激烈，藥價下降越來越快，買方議價能力越來越強，印度低價仿制藥的大量進入，更是讓越來越多的美國仿制藥企業無利可圖。但即便環境如此，Teva、Watson等仿制藥巨頭的息稅前營業利潤水平（反映一個業務的盈利能力）依然能不降反增，從今天的視角去審視，Teva的仿制藥業務盈利遠超90年代的水平，這充分說明的“戰略”的重要性。
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雖然行業激烈的競爭壓低了平均價格水平，但巨頭們也可以利用規模經濟效應、全球化的供應鏈和高超的效率降成本壓到行業的平均水平以下，保證或提升利潤了空間，這就是競爭戰略中的成本領先戰略。
簡單地說，成本領先戰略就是抓住主流市場，利用自己的成本優勢卷死競爭對手，成為所謂的“卷王”，但卷的過程中，利潤會被不斷壓縮，最終無利可圖，因為成本優勢是相對的，優勢空間是有限的，銷量天花板也是有限的，尤其是印度仿制藥企業加入混戰以后，很多美國企業都沒了“脾氣”。2000年以后，很多仿制藥巨頭開始抓非主流市場，寄希望通過高難度、高壁壘來篩掉部分競爭對手，于是美國的仿制藥的競爭開始變成比難度、拼速度的游戲。
為此，各大仿制藥巨頭也在積極收購載藥技術公司、發展自己的載藥技術平臺，開發高壁壘、差異化的產品，于是又用上了競爭戰略中的差異化戰略。然而讓很多人沒有想到的是，印度仿制藥企業的技術實力并沒有想象的那么弱，沒過幾年，各種高壁壘的產品也被印度仿制藥企業開發了出來，所以仿制藥市場的內卷又從低壁壘產品上升到了高壁壘產品。近幾年來，美國仿制藥平均價格下降最快的不是普通產品（已經降至底限），而是高技術壁壘的產品，其中口服緩控釋制劑是下降最大的板塊。為了應對這種內卷，很多仿制藥巨頭又開始考慮實施品牌仿制藥戰略，培養患者對仿制藥生產企業的自主選擇意識……
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總而言之，美國仿制藥市場是高度內卷的，在這種高度內卷的市場之下，戰略清晰、合理的企業勝出的概率較高，而戰略不清晰、偏離行業趨勢、偏離企業自身優勢的企業，淘汰的風險自然也大。最終，大量的知名仿制藥企業消失在了世人的視野。
所以，清晰的戰略可以發揮企業的特長，并結合特長找準突破的方向，讓企業勝出的概率大大增加，行業越是內卷，企業就需要更高明的戰略?；仡櫿麄€歷史，在90年代中后期，美國的仿制藥巨頭就已經開始基于自身的資源與能力優勢和外部環境的趨勢預判研究戰略了，到21世紀初期，各大企業的戰略已經非常清晰，Teva等巨頭不但每個CEO上任都要規劃一套戰略，而且有專門的部門動態研究內部和外部因素，以及時地規避風險或調整戰略。印度仿制藥企業的戰略形成時間比美國企業稍晚，但2010年前后，幾乎也都在自己的年報中體現出特色戰略，但時至今日，我們行業很多同仁依然認為戰略是很“虛無”的東西，把未來交給機會主義，寄希望于一兩個好的產品實現企業的騰飛。
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在美國市場，一個仿制藥的年銷售額通常也就幾百萬到幾千萬美元，即便首仿藥、高壁壘的大品種也只有一兩億美元，依然不足以讓一個企業平步青云。因此，一個企業想要成為巨頭，必須有成百上千的產品，而這些產品就好比一支作戰的部隊，每一個產品只是其中的一個兵，雖然有些士兵作戰能力很強，但單兵終究難以左右戰局。在集采之后，世人眼中的大品種、好品種一年銷售額不過幾千萬到一兩億，利潤不過幾百萬到一兩千萬，把希望寄托于好品種的機會主義者，注定無法脫穎而出。況且仿制藥不是絕對稀缺的資源，一旦有競爭對手進入市場，收益比較大幅下滑，甚至會到無利可圖的地步。
因此，大家與其每天挖空心思地去找所謂的“好品種”，不如結合自身的特點，規劃一套能夠充分發揮自身特長又能適應外部環境趨勢的戰略。時至今日，我國市場已經高度內卷，幾乎沒有仿制藥項目是你能做而別人做不了的，也幾乎沒有項目是你能想到而別人想不到的，所以指望一兩個“好產品”帶來企業騰飛的愿景不過是自欺欺人。
說到這里，道理已經很清晰了，戰略決定戰術，戰略決定選品立項（上層決策決定下層決策），脫離了戰略的選品，就如同鳥槍法打鳥（下層決策決定上層決策），打一槍換一個地方，永遠也形成不了特色和優勢。
所以立項上，我們不要一味地追求好產品，因為產品的“好”與“壞”是相對的，如果沒有資源和能力的優勢，好產品到了你的手上，也很難做好。故立項要從戰略開始，從戰略上明確企業要向哪里走，要投入多大的資源，走到什么程度，然后在發展戰略的基礎上確定業務層戰略（產品戰略），通過產品戰略確定你要建立什么樣的產品線，建立幾條產品線，每年投入多少錢，投資回報率是多少……有了產品戰略，再在此基礎上去搭建產品線、品牌樹，最終形成有戰略優勢的產品集群。如果有了產品線，就好比已經畫好了圖紙，拿著圖紙蓋房，又何必苛求哪塊磚好，哪塊磚壞，它終究是一棟房子上的一塊磚而已……
本文作者：魏利軍，《仿制藥企興衰啟示錄》和《跨國藥企成功啟示錄》作者，北京藥眼信息咨詢有限公司創始人。
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